これは働き方改革に限らず、管理者にとっても担当者にとても重要です。それは同じ成果でも、それをどれだけの時間で達成したかという利益に直結する評価であり、担当者やチームに対する評価でもあるからです。｢通禁オフィス｣では成果と生産性を日々の報告で、管理者と担当者間で共有するところに大きな意味があります。それは互いの間に評価のズレがなくなるからです。評価のズレで優秀な人材を失うことはよくある話で、企業にとって大きな損失です。
プロジェクトや工程に対し期間と時間を割り当てるのは管理者です。管理者には、プロジェクトに対し他社との競争を見据えた適正な時間の割当てが求められます。これは管理者が負うべき責任です。従って生産性が悪いのは必ずしも担当者のせいとは言えないケースもあります。管理者の時間の見積もりミスかもしれません。
生産性と言うと、受託案件や仕事量がはっきりしている仕事を想像しますが、保守やサポートのように仕事量が初めに決まっていない仕事にも言えることです。確かに生産性と言うには違和感がありますが、いずれにしても損失を出さない時間では同じです。仕事量が見える仕事は、それを少ない時間で達成すればするほど生産性が高く、一方の仕事量の見えない仕事も、損とならない時間を下回れば下回るほど掛けたコストが少なくて済んだことになります。そう考えると割り当てた時間に対する使われた時間で算出することでは同じです。算出した数値を“生産性”というか“消化率”というかの違いです。
いずれにしても時間の無い仕事はありません。
研究開発でも同じです。確実に成果が出るものではないが、無制限で取組むものでもありません。一定の時間を区切って、その結果で先に進む判断するという点では同じです。
どのような場合でも時間管理ができていれば、結果に対して管理者と担当者間で分析して、両者が納得する評価ができ、それを繰り返すことで互いの精度を上げることができます。
これこそが生産性向上の基本です。
仕事量が個人毎の場合は、個人が仕事で使われた時間を計算すればいいが、複数のメンバーで行う仕事の場合は、メンバーの一人が報告する度に全員の使われた時間で計算して成果と生産性を表示します。
いずれにしても、成果と生産性を見える化することは仕事をする上で重要であり、様々な問題を解決することに繋がります。管理者のミスを現場に押し付けないためにも重要な評価データです。
こうした重要なデータを算出できるのもデータが一元管理されているからです。